El
27 de mayo pasado tuvo lugar el Encuentro Participativo y Gratuito en la
Biblioteca Cultural y Popular J.M.Gutierrez de Lomas de Zamora.
La propuesta se basó en participar de un encuentro movilizante y formativo con aprendizajes a través de técnicas para la creatividad con intercambio de
opiniones, interactuando, desarrollando talento e integrando con otros y
entre todos. Asimismo, la intensión desde mi postura de facilitadora fue recorrer desde una dinámica participativa todo lo que la reconocida Institución centenaria de zona sur tiene para brindar a sus socios y público en general; la oferta va
desde cursos, talleres y diversas actividades formativas que tienen el propósito
de orientar al emprendedor y a los interesados en las temáticas del Empleo,
Coaching Ontológico, Liderazgo, Emprendimientos, Desarrollo Personal,
Proyectos, Redes y muchas actividades más. Mail: antezaname@gmail.com / Whtps: 1141800953/
Coaching Ontológico para Logros
Caen Viejos Mitos en la Agenda de Recursos Humanos
Alrededor de 200 referentes de Recursos Humanos, consultores y
académicos se reunieron recientemente en un evento en Buenos Aires para debatir
los desafíos y responsabilidades del área en una época de cambios profundos en
las estructuras de las empresas y del empleo en general.
Se trató de un encuentro abierto y colaborativo, organizado por el
Banco Galicia con la intención de compartir buenas prácticas y pensar el futuro
del trabajo.
En ese marco, se armó un living de directores de Recursos Humanos que
rápidamente ejemplificaron ante el auditorio las modificaciones que ya se
experimentan en Argentina.
"Estamos viviendo una
disrupción en la manera que hacemos negocios como nunca antes vimos. La
tecnología hizo que la barrera de ingreso sea mucho más baja, y las cinco o
seis grandes compañías que siempre competimos en consumo masivo estamos
perdiendo mercado. No quiere decir que nos vaya mal, pero nos va peor que lo
que nos iba, porque esos competidores chiquitos y tecnológicos pueden
reaccionar más rápido ante lo que necesitan los consumidores", dijo
Pablo Maison, HR Vice President Latin America de Unilever.
"Nosotros todavía seguimos
vendiendo en supermercados y mayoristas y haciendo comerciales de TV, cuando el
mundo va cada vez más hacia el ecommerce, donde tampoco somos fuertes. La
pregunta entonces ya no es si cambiamos o cómo, sino cómo lo hacemos más rápido
que nuestros competidores", agregó Maison.
Gastón Podestá, Global Geographic HR Manager Director de Accenture,
prefirió pensar primero en aquello que no cambia: "Las empresas sirven
para generar utilidades y crecer, eso no varía". Y en ese marco la
responsabilidad de Recursos Humanos es que todas las personas que se desempeñan
en una firma entiendan cómo funciona y cuál es su rol en el modelo de negocio
que genera esa utilidad.
"Nosotros ayudamos a las
compañías precisamente a llevar adelante la disrupción digital. Lo primero que
hicimos fue medir cuán rápido lo hicimos nosotros. En los últimos 24 meses
cambiamos en un 60% el negocio en el cual estamos. Eso quiere decir que el 60%
de nuestra gente está dedicada a hacer algo nuevo que antes no existía",
detalló.
Para lograr ese vuelco se creó hace un año un grupo de
"reskilling" o reentrenamiento, que en paralelo con la capacitación
tradicional, "se dedica a identificar oportunidades de aprendizaje de
cosas nuevas y llevarlas delante de una manera brutal, a veces sin
preguntar", aseguró Podestá. Es que la premisa para concretar las
transformaciones necesarias dentro de Accenture es que "perfecto es
demasiado tarde".
Así las cosas, uno a uno los directores de Capital Humano detallaron
los puntos clave en las agendas de sus organizaciones:
- No más emails
Cada vez más son las compañías que centralizan en una plataforma y en
nuevas herramientas multimedia y mobile sus comunicaciones internas. Se dejan
de lado algunos hábitos que en algún momento parecieron intocables en las
organizaciones, como el envío de emails.
"Implementamos Workplace y
en pocos meses tuvimos el 94% del banco subido. Pero la decisión más importante
que tomamos fue la de un viernes a la tarde enviar un email y decir 'este es el
último que vas a recibir'", relató Rafael Bergés, Gerente de Desarrollo
Organizacional y RRHH de Galicia.
Se refirió así a la instalación de una aplicación que ahora cada
empleado de la entidad financiera debe manejar si espera enterarse de lo que
sucede en la empresa.
Pero lo principal de esa experiencia para Bergés fue el accionar rápido
de parte del área de Recursos Humanos: "Fue una decisión estratégica y no
le preguntamos nada al comité ejecutivo. Definimos no mandar más emails, y no
mandamos más".
- Fin de los ratings
No es novedad que muchas empresas alrededor del mundo están abandonando
la metodología de evaluación de desempeño y rendimiento como forma de gestionar
el capital humano, asignar compensaciones o ascensos, etc.
Las categorías de ejecutivos y ratings sirvieron para dar orden a un
universo corporativo que hoy ya no es lo que era, y que de la mano de nuevas
generaciones, quiere pasar de un esquema de conversaciones de desarrollo que
como mucho tenían lugar un par de veces al año, a otro de feedback constante.
"A partir del primero de
enero de 2018 no va a haber más en el sistema evaluación de rendimiento y
desempeño", contó Bergés sobre el proceso que tendrá lugar en el
Galicia. Se cambiará la vieja modalidad por una que permite comunicación en
todo momento y en 360 grados; es decir que los subalternos y los pares también
podrán evaluar el desempeño.
"En un mismo software van a
estar los perfiles, los objetivos que se va a cargar cada empleado -no los
vamos a cargar más nosotros- y los puede aprobar el jefe en la misma
aplicación. Y estamos tratando de que regularmente estén charlando a partir de
esa aplicación", añadió.
"Hay vida después de la
evaluación de desempeño. Nosotros lo estamos viendo hace un año y medio y el
equipo no se redujo. Además, te podés dedicar a cosas mucho más interesantes
que a discutir un rating, un nombre, un porcentaje de bono", añadió
Podestá.
"Son un lastre y nos llevan
un tiempo enorme en discutir cosas que son nada relevantes. Nosotros preferimos
tener 'meaningful conversations', que tienen un contenido detrás. Hay que
enfocar en eso, y no en comparar con el desempeño de otros que no tienen nada
que ver con la persona", insistió el ejecutivo de Accenture Argentina,
e instó a sus colegas a abandonar la "aprensión por lo
administrativo" que caracteriza a los profesionales del área.
Sin embargo, no en todas las empresas están siguiendo la misma
tendencia. Verónica James, Human Resources Director de Pluspetrol, aseguró que
en esa compañía se volvió para atrás y reinstauró el viejo sistema: "Hoy en día se habla mucho de eliminar
el proceso de evaluación de desempeño y lo super respeto. Creo que he vivido la
otra etapa del ciclo: cuando el proceso de feedback se vuelve una rutina,
pierde un poco el verdadero sentido de para qué se hace y las 'meaningfull
conversations' no existen".
"Interrumpir el proceso para dar feedback me hace mucho sentido
porque estas tratando desarraigar algo que está muy arraigado. Pero también
tengo que decir que las personas necesitan sentir que saben donde están
posicionadas, que hay un sentido de equidad interna y de meritocracia. Si sacás
esas referencias también se pueden sentir perdidos", argumentó.
- Muerte de las jerarquías y agilidad
Las nuevas generaciones que buscan avanzar a pasos agigantados en sus
carreras, aunque eso implique moverse de compañía, pusieron en jaque muchos de
los usos y costumbres de la cultura corporativa tradicional.
Esto ligado a la necesidad de dar respuestas cada vez más rápidas a las
demandas de mercado, hizo que muchas organizaciones buscaran estructuras más
ágiles y dinámicas.
"Entendemos por la 'muerte
de las jerarquías' que hoy nadie trabaja ni es más eficiente solamente porque
alguien que está dos lugares más arriba da una orden. La jerarquía no genera
mejores resultados. Lo que si los genera es cómo ese líder comparte
conocimiento con su equipo", explicó Maison sobre el modelo de
liderazgo que impulsa Unilever.
En ese mismo tren, la multinacional de consumo masivo inició un
programa titulado #MalaMía por el cual regularmente algunos líderes son
elegidos para contarle al público interno un error que cometieron, cómo la
compañía les permitió resolverlo y qué aprendieron del mismo. El eje de la actividad es compartir el conocimiento
y no penalizar las equivocaciones.
"Las compañías de
crecimiento exponencial y disruptivo se diferencian de las otras por la
velocidad. Eso viene de menores niveles de control en todos los procesos,
incluido el de RR.HH. No necesitan estar tomando 200 entrevistas para
incorporar a una persona, o medir el potencial y el desempeño todo el tiempo.
Agregar valor hoy desde nuestro lugar es bajar los procesos de control para
liberar a la compañía la toma de decisiones", sentenció Maison.
- Consensos
Podestá buscó ser disruptivo y mencionó, al ser consultado por los
lastres de los que debe desprenderse el área de capital humano, la "excusa
del sindicato".
"Parece que siempre es un
enemigo y así lo vivimos. Ese es un paradigma que tiene que cambiar. No es para
nada fácil pero es insostenible a largo plazo seguir enfrentados",
insistió.
"Hay que reconstruir una
confianza que está perdida. Pero estoy convencido de que si no somos capaces de
lograr ese ámbito de colaboración, de buscar intereses comunes, va a ser muy
difícil. En otros países han pasado por este proceso y yo lo he visto. El
paradigma lo tenemos que cambiar nosotros", remarcó.
- Ni motivar ni retener
"Creo que si hay un lastre
que tenemos que dejar es el de decir que RR.HH tiene que motivar. Si el desafío
nuestro es motivar a la gente, estamos mal. No lo vamos a lograr. La gente se
motiva por sí misma, lo que nos toca generar es el entorno donde pueda hacer lo
que le gusta", polemizó Bergés ante la misma consulta.
Los líderes reunidos en el living coincidieron en remarcar una cierta
caída en desuso de las metas de motivación o retención que desde hace años
parecen claves en cualquier manual de Recursos Humanos. Por el contrario, hoy algunos
entienden cierto sesgo negativo en esos conceptos.
"La retención es una idea
del pasado. No porque nosotros lo hayamos decidido, sino porque los jóvenes
hicieron. Ninguno quiere estar mucho tiempo en ninguna organización. Por eso,
aunque nosotros quisiéramos tener planes de retención, me parece que es un
espacio vacío", destacó el ejecutivo de Unilever.
Así explicó que antes los titulares de capital humano determinaban el
30% o 35% de los empleados que eran talentos de alto potencial y buscaban a toda
costa que no dejaran la organización. "Eso
también queda en el pasado. Porque tampoco nos va a servir poner el foco solo
en algunos que probablemente también se van a ir. Entonces el tema es cambiar
la idea de retener solo a estos pocos, y pasar a otra que es la de la extra
milla de todos", describió.
"La retención no es un
concepto bueno porque puedo retener simplemente al generar una 'jaula de oro'.
Uno de los desafíos es cómo uno sigue generando este encuentro, este deseo a
partir de oportunidades", coincidió James.
No sirve para el negocio ni para
el desarrollo que todos se queden. La mayoría sí, no todos. Y también forzamos
rotación que naturalmente no ocurre. Sabemos que hay gente que no performa y
eso no es bueno ni para la organización ni para la persona a largo plazo".
"Esto también es parte de la
tarea de RR.HH. y también ahí podemos agregar valor, haciendo las cosas de
forma planificada, comunicando, para que no sea de un día para el otro. No es
un lastre que nos tenemos que sacar de encima. Es la parte fea, la que no nos
gusta entonces es la que nunca tratamos, y eso es lo peor. Terminamos
haciéndolo a las apuradas, mal, sin justificar, sin documentar, sin hablar con
las personas y darles la oportunidad. Nuevamente quedó en manos de Podestá el
papel de ser disruptivo en torno a esta temática: "No sirve para el negocio ni para el desarrollo que todos se queden. La mayoría sí, no todos. Y también forzamos rotación que naturalmente no ocurre. Sabemos que hay gente que no performa y eso no es bueno ni para la organización ni para la persona a largo plazo".
"Esto también es parte de la tarea de RR.HH. y también ahí podemos agregar valor, haciendo las cosas de forma planificada, comunicando, para que no sea de un día para el otro. No es un lastre que nos tenemos que sacar de encima. Es la parte fea, la que no nos gusta entonces es la que nunca tratamos, y eso es lo peor. Terminamos haciéndolo a las apuradas, mal, sin justificar, sin documentar, sin hablar con las personas y darles la oportunidad", sentenció el ejecutivo de Accenture. Por Paula Krizanovic para E-Profesional
